价值向导力:一堂今世校长绕不开的治理必修课
全文长 10000 字,阅读约莫需要 15 分钟校长是一个学校的灵魂,有什么样的校长,往往就有什么样的学校,而校长的教育思想、办学理念、对师生的态度等往往是校长办学的灵魂。校长应不停强化自己的价值向导意识,不停推进自己的价值向导实践,不停提升自己的价值向导能力。 校长的价值向导力是校长对教育历程中焦点价值思想的判别、提倡、整合、运用和缔造的能力。通过价值来实现有效的向导,是近年来比力受关注的向导方式。
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本文摘要:全文长 10000 字,阅读约莫需要 15 分钟校长是一个学校的灵魂,有什么样的校长,往往就有什么样的学校,而校长的教育思想、办学理念、对师生的态度等往往是校长办学的灵魂。校长应不停强化自己的价值向导意识,不停推进自己的价值向导实践,不停提升自己的价值向导能力。 校长的价值向导力是校长对教育历程中焦点价值思想的判别、提倡、整合、运用和缔造的能力。通过价值来实现有效的向导,是近年来比力受关注的向导方式。

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全文长 10000 字,阅读约莫需要 15 分钟校长是一个学校的灵魂,有什么样的校长,往往就有什么样的学校,而校长的教育思想、办学理念、对师生的态度等往往是校长办学的灵魂。校长应不停强化自己的价值向导意识,不停推进自己的价值向导实践,不停提升自己的价值向导能力。

校长的价值向导力是校长对教育历程中焦点价值思想的判别、提倡、整合、运用和缔造的能力。通过价值来实现有效的向导,是近年来比力受关注的向导方式。现实中,校长的价值向导还存在一些需要革新的地方,主要体现在:第一,外貌化倾向。校长似乎都应该有自己的教育追求,都应该有自己的办学理念和办学思想,但现实中往往存在着并没有充实认识到价值向导的应有价值和现实意义的状况;存在着要么没有对于教育价值的明白与追求,要么是一些零星的、碎片化的、还没有形成体系的教育思考;或者是用一些通用的价值思想指导自己学校的同质化现象。

第二,功利化倾向。在应试教育的配景下,关注眼前、注重分数,忽视久远、轻视能力的现象广泛存在。在指导思想上,往往没有充实关注全体学生的全面生长,忽视了学生的个性化造就;在治理实务中,往往忽视对师生员工的人文眷注;在教育历程中,往往见物不见人或见事不见人,导致“目中无人”的现象。

第三,行政化倾向。价值向导强调的更多的是一种柔性而不是刚性向导;强调通过交流对话与引领示范而不是通过行政下令的方式实现组织目的。

当下,组织的科层化倾向依然比力显着,扁平式组织结构与强调团队互助、民主治理依然有待增强。价值向导涉及价值观的形成、认同与实现的历程。基于教育革新与生长的需要和价值向导的要求,校长提升价值向导力应关注如下一些方面:第一,注重焦点价值的提炼与确立。坚持价值向导,校长一定要有正确的价值观。

校长要有意识地关注人类基本价值、社会主流价值和现代教育价值,深刻领会这些普遍价值原则带给教育的要求与启示,尤其要关注社会主义焦点价值观的引领和中华优秀传统文化的传承,借鉴海内外优秀校长的教育思想,联合所在学校的历史与条件,梳理自己的教育履历,凝炼自己的教育理念,提出明确的办学思想,并将之充实落空到学校事情的各个层面。第二,注重价值的引领与认同。校长的价值向导,决不是校长一小我私家的向导,需要将校长对教育的认识和价值追求转化为师生配合的价值追求,需要把校长一小我私家的价值观酿成学校的配合价值观。

因而,校长要充实发挥价值引领的作用,通过计划学校生长,塑造配合愿景,明确办学定位与目的,关注学校学习配合体的规范建设,增强专业理想教育,造就价值观的追随者,以到达学校价值的最大认同。第三,注重价值的践行与提升。价值向导决不是停留在看法层面,更要体现在行动之中。

首先,校长言行一致的行为示范就是最好的价值向导,制止说一套做一套的虚假现象。其次,价值理念要体现在学校的治理和师生的行为当中,坚持依法治校,崇尚以德立校,实行科学治理和民主治理,尤其是要强化教师的自我向导,注重教师的自觉行动,发挥教师作为最名贵人力资源的作用。最后,价值向导不仅体现在校园内,还要发挥努力的社会影响,推进学校与社会的良性互动,引领社会文明的生长与进步。

固然,价值向导作为一种以价值观为主的向导方式,是校长个体价值观与组织生长状况的联合,其作用的发挥不能忽视所在情境的状况,也不能忽视多种向导方式的联合。当前所处的多元价值时代,尤其需要校长在不停践行价值向导历程中,深刻反思,不停创新,不停提升价值向导水平。(作者:代蕊华系教育部中学校长培训中心主任,华东师范大学教授、博士生导师)如何修炼校长的价值向导力1.价值观是学校文化的焦点和前提。

校长的价值向导力,及校长对某一焦点价值的明白、运用、转化和缔造的能力。其中的关键词是转化。要弄清什么是校长的价值向导力,必须先弄清文化以及学校文化的内在。

什么是学校文化?学校文化即学校师生和向导者有特色的生活方式,有特色的价值观、思维方式和行为方式。对于文化,我有两个基本的认识:第一,文化就是人的生活方式,就是人的活法,而生活方式最焦点的部门是人的价值观或者价值取向。一小我私家有什么样的价值观、价值取向,就会有什么样的生活之路与职业之路。我曾看过一个质料,日本松下公司开办第一年就做了一个250年的生长计划,它的开办人讲,松下公司是一个造就圣贤之人的地方,我们最好的产物是人,电器只是附带的。

也许正是这样的价值取向,才使松下公司历经多次经济危机依然基业常青。文化的气力首先是一种价值的气力。此外,作为一种文化的生活方式还包罗思维方式和行为方式。

第二,文化就是文和化的通融、转化。对于校长而言,文就是你的办学思想、你对教育的明白等;化就是通过你的治理,把你的“文”化到学校的每一项事情中去,化到你的中层干部以及师生的日常言行中去。所以,文化就是“文”以“化”之、以“文”“化”之。

那么,校长的价值向导力详细体现在哪些方面呢?一、对社会主流价值的明白力和掌握力校长的一个重大责任就是把社会的焦点价值、主流价值通过学校通报给我们的下一代。今世社会的主流价值包罗民主、科学、和谐、生长、公正、自主、自觉、尊严、幸福等等。

校长有义务、有责任明白和掌握今世社会的主流价值,并把它渗透在学校的办学之中。二、对今世基础教育革新中主流价值的选择力和执行力今世中国基础教育革新中的主流价值包罗:1.学生态度。何谓学生态度?我很认同叶澜教授的看法,第一,学生态度不即是以学生为中心。

以学生为中心与原来以教师为中心一样,都是将教与学割裂开来、对立起来。这是一种非此即彼的思维方式。事实上,教与学是一个整体,所以现在我进课堂,既不但纯看教,也不但纯看学,而是看教与学互动生成的质与量。

第二,它意味着学生的实际状态成为教育教学的起点和出发点,成为教学目的制定的依据。第三,它要求我们关注学生的发展需要或者生长需要。这三句话组成了学生态度。

2.成事、成人。已往我们治理事的意识很强,但很少思量事成了,人成了没有。好比:课题做完了、计划做好了,但干部教师的思维方式、价值观、能力有没有因为做这个事变化了、生长了?3.培育生命自觉。

特别优秀的顶尖人才无论从事什么职业,都有一个配合特征——很是自主、很是自觉,他们从不用上司敦促,总是会主动寻找新的事情任务。这样自主、自觉的人,可能就是我们这个时代最需要造就的人。

在我看来,生命自觉主要包罗以下几层意思:一是明自我,及对自我的生命自觉。孔子很早就申饬我们,人在一生的差别阶段都要学会明自我。好比:所谓三十而立,不仅是说人到30岁要立室立业了,更是说,人到了这个岁数,自己这辈子要追求什么、有什么人生信念,要自主、自觉地立起来了。

可能就是我们这个时代最需要造就的人。北京大学著名学者钱理群先生曾提到一个看法,教育就是立人。

教育的最终目的应该是从立人开始,而以人立竣事,即让学生能够自主自觉地站立于宇宙、自然、社会之间,这就是人们通常所说的自立。对于教师而言,什么叫明自我?就是要学会筹谋自我的职业生涯。现在许多学校都让教师做三年、五年的生长计划,这一点很是重要。

筹谋自我的前提就是明确我,就是要明确,作为一个教师,我的优势在哪儿、劣势在哪儿、潜势又在哪儿。二是明他人,即对他人生命的敏感、尊重和敬畏。之所以把敏感放在尊重和敬畏的前面,是因为没有对他人生命存在的敏感,就不会有对他人的尊重。

这种敏感和尊重一定是体现在种种生活细节之中的。三是明情况。

一个有情况自觉的人首先会主动挖掘这个情况中的有利资源。好比:我在华东师范大学这么长时间了,有谁逛过校内的书店(这个书店是上海市教育类图书最全、最新的一个书店)?(注:我在那学习两周,险些天天都去,买了几包书)其次,他会对情况中潜藏的对自己生长倒霉的因素保持须要的敏感,能找到它、规避它、化解它。如果一小我私家既能明自我,也能明他人,更能明情况,他就是一个有生命自觉的人。

三、对本校主流价值的提炼力和厘革力一个校上进入一所学校后有两大任务:第一个任务要承接学校的传统,不要做革命性的革新家,不要急忙忙忙就颠覆和否认传统,因为没有传统就没有基本。第二个任务是在传统的基础上再造新传统。

这样的校长好事无量。传统是什么?传统的焦点就是学校的主流价值,它是一所学校的魂、神和气。

那么,我们怎样提炼出属于自己学校的主流价值呢?每个校长都可以想一想:我校最焦点的文化传统是什么?我们能用几个字把学校的主流价值提炼出来吗?四、对主流价值的渗透力和转化力校长的价值向导力最终体现为对学校确立的主流价值的渗透力和转化力,体现为“文以化之”或“以文化之”的能力。这在校长价值向导力中是最焦点、最重要、最关键的因素。渗透、转化的基本路径包罗以下几个方面:1.语言化。

我曾到重庆的一所小学调研,上午校长先容学校在教学厘革中的几个历程、几个板块,下午我们召开主干教师座谈会,我发现这些教师讲的一些观点和上午校长讲得差不多,这说明,校长的语言酿成了教师的语言,教师已经在不知不觉中学会用校长的语言方式和观点表达自己的履历。这就化进去了。

2.视角化。我们每小我私家都市带着一副“眼镜”看世界、看教育、看课堂、看学校,甚至看自己的人生。

我们出去听陈诉、到场集会,就是去学习、掌握新的“眼镜”,即看问题的新视角。如果我们的干部教师能够学会用校长的“眼镜”看问题、筹谋和评价自己的事情,那么,这位校长就做到了渗透和转化。3.体制化、机制化、制度化。校长要把主流价值观“化”到学校的每一项事情中去,先要在治理体制、治理架构上实现转化。

好比:现在有些学校把原来的德育处改为学生生长部,以体现学生态度,有的学校把原来的教务处、科研室并成课程教研室,以强化课程意识、课程向导力与执行力,同时把科研化在教学中,使其日常化,这就在体制上、治理架构上体现了主流价值观的要求。接下来是要在机制上渗透主流价值观。最后要关注制度,制度与机制差别:机制是学校运行治理中的灵魂,而制度是让机制能够顺利运行的载体或抓手。

所以机制是魂,制度是体。制度是从理念到行动的中介。校长要让干部、教师、学生把学校的主流价值观或焦点理念变为行动,就必须从制度抓起。

什么是好的学校制度?那就是有灵魂、能够把主流价值观渗透其中的制度;什么是欠好的学校制度?那就是魂不附体或漫不经心的制度。如何在制度中渗透、转化我们的主流价值观?好比:怎样的制度设计能体现民主的价值观?一是方案制定的全员制。

二是项目决议的表决制。三是计划实施的部门制。四是监视评价的述职制。

就拿监视评价来说,一个学年已往,怎么评价干部做得好欠好?不是写一个陈诉总结一下就完了,述职制要求的是研究性述职或答辩性述职,全体教师现场提问,这样就把述职的历程酿成了研究的历程。民主的价值观通过这样的制度设计即实现了转化和渗透。再举个例子,怎么通过制度体现协作的价值观?怎么才气让差别的梯队之间形成互动、协作的关系?我们的做法是:每周有一天上午摆设各梯队的互动。

第一节课,由第三梯队的教师,尤其是新教师上课,其他教师听课。第二节课,上课的教师自己反思。

第三节课,第二梯队的教师进场,上与第三梯队同样的内容。第四节课,所有教师集中,第三梯队的教师先说课、反思,第二梯队的教师评第三梯队的课,并说自己的课。

最后,第一梯队的教师进场,既要点评二、三梯队的课,还要对第二梯队的评课做出点评。这样,各个梯队就能够充实的协作互动起来。最近我们提出要提升教师的现场学习力。

什么叫现场?课堂上课即上课的现场,听别人的研讨课、观摩课及听课的现场。中小学教师大量的时间是在现场中,所以现场学习力的提升至为关键。

进入现场要带好两个工具:第一,带好我的钉子,牢靠地盯住上课教师的语言点和思想点,不要让我的注意力轻易疏散。第二,带好我的钩子,把他的价值观和思想钩出来,钩到我自己的课堂中去。

提升现场学习力光讲原理不够,要靠制度。好比教师在校内听本校老师的课,听课后要做到三个一:至少发现这个老师一个亮点、指出一个缺点、提出一条革新的建议。学期末检查教师的听课条记,看有没有落实三个一。

而校外听课制度就不能是三个一了。校外一讲就完了,经常是听的时候很激动,听完很平静,回去很麻木,一动不动。

怎么解决这个问题呢?听课教师回来后,要上两种课中的一种,第一种叫样板课或范例课,即如果外校教师的课上得不错,那么你可以照葫芦画瓢,给全组甚至全校教师上课,而且要讲出那位教师的课幸亏那里?你为什么浏览?第二种叫革新课或移植课,即你以为外校教师的课不错,但纷歧定适合我,因此就不能照葫芦画瓢,必须革新后要上课。这就是实现转化的历程,把听的上出来、做出来,不能光听不做。

这就是制度的价值。4.团队化。通过团队的打造来渗透和转化学校的主流价值是一个很是重要的途径。

现在很盛行打造向导团队、教研团队、教师团队等,但有的学校的团队不像真正意义上的团队,而更像一个团伙。团队和团伙有什么差异呢?我认为团队有四大特征:第一,认同性。干部师生告竣了一种价值的共识。

第二,自主性。每个干部教师都能自主遵循学校的主流价值观,都能在校长不在的时候自觉地做好岗位内的事情。

第三,思考性。好比一年已往了,我们反思一下,如果学校革新的绝大部门计谋、做事都是校长自己想出来的,那说明学校还没有形成团队,全校只有校长一个大脑在思考问题;如果有许多措施都是由教职工提出来的,就说明有许多个大脑配合思考学校的生长。

这就是团队。第四,协作性。

大家有协作的意识、协作的制度、协作的行为。总之,当学校所有的团队都能配合言说、明白、运用校长的看法或理念时,校长的价值向导力就获得充实的实现了。5.情况化。

情况化就是校长要把学校的主流价值观化到学校的物质情况中去。这需要校长具备对情况的敏感。冯恩洪校长给我讲过一个故事。

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2000年他到广州出差,入住著名的白昼鹅大旅店。进去前,他情不自禁地把冬风吹乱的头发捋一捋,把卷起的裤脚放下去。这时他突然想:我为什么要这样,又不是去相亲?他视察,周围的许多人都跟他一样,进旅店大门前,都要把自己修饰一下。为什么?带着这个疑问,他走进旅店,又发现了一个问题:适才在外面还随地内里的情况异常整洁和优雅,人处在这样的情况中,自己的行为一定会受到约束。

这就是情况即课程的原理。他反思,为什么我们学校三令五申,要求学生不要随地吐痰,但效果始终不佳?第一,建平的校园情况是清洁工扫除的学生不会珍惜。第二,建平的校园情况还不够整洁和优雅。因此他回到学校后就从这里开始了物质情况的建设。

如何将学校的焦点价值观——尊重转化到学校的情况设计中。第一,学校的墙壁、楼道,到处都从孩子的视角设计,而不是从成人的视角设计。我们都知道“让学校的每一面墙壁都说话”,但说谁的话?我们说的经常是成人、名人的话,这固然有须要,但还要说学生的话,甚至家长的话。这就体现了对学生的尊重。

第二,让孩子们来到场学校情况的设计。这样做就能体现和渗透学校尊重的主流价值观。6.课程与教学化。

通过校本课程的开发,把校长的、学校的主流价值通过课程体现出来。如我们说要坚持学生态度,那些就要把它渗透到教学中,尤其是体现在教学设计中。因此,新基础教育教学设计的方案第一项是教学目的,第二项就是教学目的制定的依据,其中重点就是在教学设计中如何渗透、转化学生态度。(作者:李政涛,教授、博士生导师,教育部人文社会科学研究重点基地基础教育革新与生长研究所所长,华东师范大学“生命·实践”教育学研究院院长)2.不管在新筹建的学校做校长,还是在百年迈校做校长,她都能为学校“量体裁衣”,做足特色,发生放大效应;不管为她配备的是什么样的教师团队,她都能领导成员一起幸福发展,成就教育的快乐花园。

这是一种什么样的校长向导力?许多人都说,校长是一所学校的治理者,一个好校长就是一所勤学校。我当过4所学校的校长,虽然这些学校各不相同,但我努力让他们成为自己心目中的勤学校。一、做好顶层设计,为学校“量体裁衣”1991年,我追随自己的梦想顺利成为一名教师,在海南省海口市琼山第一小学任教。

2007年,我被调任琼山第五小学做校长。为了让这所新学校迅速生长,我们提出了“魅力教育”的焦点理念,并把“椰韵课程”作为学校特色生长的重要载体。

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时隔10年,我到琼山第三小学任校长。与琼山五小差别,这是一所具有105年办学历史的名校,解决遗留问题和矛盾首当其冲。为了让“老校唱新歌、老树吐嫩芽”,我注重顶层设计,与团队勾画出“和能聚力,美以致远”的文化蓝图,提倡“和美教育”以期告竣“润泽幸福人生”的教育旨归。

去年7月,我被组织摆设到正在建设的琼山区椰博小学做校长。遵循我服务的以上两所学校“用文化引领学校生长、走文化内在生长之路”的顶层设计履历,我在广东第二师范学院基地专家的资助下,提出“生命教育”焦点理念,希望学校在“生命教育”文化内在的促动和引领下,缩短生长周期,并能实现“培育对社会有用的人”的办学目的。

不管在哪所学校做校长,我第一件事就是做好顶层设计,为学校量体裁衣。我最看重的是“文化筑魂”,因为我深知,学校文化对于一所学校的重要意义。有人说“学校是文化的代名词”,这一点不假。

坚持办有文化气息、有文化气氛的学校,注重生长学校内在是我追求的办学境界。学校理念文化的定位、外显文化的体验、内隐文化的提升、制度文化的落地、师生行为文化的彰显和自觉等,都是文化立校应关注的重点。

这禁不住让我想起2007年刚任琼山第五小学校长时的情景。那时的五小是一所只有4年校龄的新校,地处城乡接合部,85%以上的学生是进城务工子女,80%的教师从农村调过来,生活条件与情况都不尽如人意。为了让教师尽快融入都会,提高生活品质,让每个孩子树立现代都市公民意识,学校除了课堂教学外,更多希望通过打造优美、舒适、既传统又现代灵动的学校情况文化浸润师生灵魂。于是,我与学校团队提炼出“魅力教育”的办学理念和焦点文化,坚持“读经典书,做儒雅人”的理念,在学校围椅、连廊、横梁、墙壁等户外,悬挂、张贴、篆刻传统经典文化《三字经》《门生规》《千字文》《百家姓》等,让学生目之所及到处可见,看之、读之、思之,最后记之、行之。

开发突出地方特色的“椰韵”课程;撰写具有高昂努力向上的校歌;设计学校祥瑞物;制作汇编本《五小百科》。师生特别喜欢这种有爱的校园、有爱的课程。一所学校其实在某种水平上说就是一个万物生长、百花盛开的幸福花园。

这里的师生往往来自于差别地方,生活习惯、文化条理、家庭影响等不尽相同,作为校长,我要让团队成员成为花园里漂亮绽放的花朵。于是,我经常借力种种运动,例如重要节日纪念运动、班级行为文化运动、家校亲子运动等,让每一个成员都能如花朵一样馨香绽放。

我希望学校里所有人都如亲人一般,因此无论在哪一所学校,我们的事情微信群都有一个配合的名字“一家亲”。作为校长,我虽然是学校的治理者,但我更以为学校的每一小我私家正如花园里的花一样,都能争春斗妍,都是学校治理的到场者。

所以,为了让学校有好的生长,每一位教职工、学生及家长都有自己的讲话权。除了通例的教代会,我要做到让团队的每一小我私家“发声”:“家委会”让家长建言献策,“少代会”让每一个孩子到场学校治理。我还会搭建“忘年会”“忘忧会”“家校共育会”等平台,让教职工、师生家长的心声“软着陆”。

我至今仍记得刚到琼山三小任校长的情景。这所学校与我之前任职的琼山五小差别,是一所百年迈校,也曾是响当当的重点小学。但厥后在生长中遇到“瓶颈”,曾经优秀的教师团队逐渐散去,学校也失去活力。

如何引发百年迈校新的办学活力,让学校焕发生机?这是摆在我眼前的一道命题。教师是学校生长的关键。我借助校长事情室的强大资源,把中层干部以及主干教师、青年教师派出学习和培训,缔造时机让他们每小我私家在差别的平台展示自我。

在我看来,“让每小我私家成为最好的自己”是我带给团队每小我私家的最大福利。从教28年,我领导教师一起举行教育教学革新,从最早以身践行的“情景教育法”到“魅力课堂实践评价”,再到如今的“和美课堂”,我从来没有脱离课堂和课堂,这也恰恰是校长向导力的重要体现。

或许是性格原因,我总喜欢任何事情亲力亲为。也许,在许多人眼里这样当校长很累,可是校园里每一处细微的变化让我愉悦,从每一句肯定的话语中我感应激情永远在。在学校治理中,在做好顶层设计的条件下,我的办学治理注重从精致到精致,关注学校每一次前进的脚步。因为,我愿意——聆听学校每一小我私家的心声。

二、做好专业引领,把团队带向远方在我看来,校长不仅仅是治理者,更应该是教师专业的引领者。如我曾经任职的琼山三小,我发现教师团队缺乏应有的灵动,但只要训练得法,他们完全可以走得更远更好。于是,我抓培训增强教师专业水平;抓“和美、和雅、和睿”三级课堂促教师专业技术提升;抓团队凝聚力;抓学生学业评价倒推教师的教学规范与成效;抓“人人带课题”引发教师研究活力和学校可连续生长……同时,借助校长事情室的平台开展成员校间互动交流,通过“走出去、请进来、敢上台”等多种方式,为教师搭建发展平台,让他们真正实现“有幸、有料、有型”发展。

2008年,我成为海南省首批卓越校长事情室主持人,之后我一直在思考一个问题:既然是海南省的事情室,那我除了惠及到全校教师之外,如何借助事情室自主生长的平台,开展校际间的结对帮扶,让更多教师获得专业引领?于是,我和事情室团队成员秉持“加速名校建设程序、打造无障碍平台、发挥名校长辐射动员作用、发挥事情室的磁场效应”的理念,以事情室课题为焦点引领,凝聚成员校团队之气力,致力打造“一校一焦点特色,一校一文化品牌”,让“走出去”成为学习常态,让差别的教育理念举行汇聚、碰撞。事情室驻足成员校的需要引经送宝,通过驻校诊断、驻校研修的方式增强文化建设。近年来,事情室对琼山五小、琼山二小、琼山九小、海口市港湾小学、澄迈实验小学以及乐东实验小学举行驻校诊断,在听取各校文化建设事情汇报的同时,资助学校做好计划,为成员校提供意见和建议。

为了拓展事情室成员的教育视野,更新教育治理思维,跟上文化建设潮水,我与成员们一起走访了江西、山西、上海、辽宁鞍山和大连等地的22所名校,借力高端访学,我们每小我私家都对学校文化顶层设计有了新思考,并在访学中找准自己的办学特色。2016年,我所在的校长事情室与四川王琴校长事情室、贵阳安仕文校长事情室结成同盟,寻求更辽阔的生长空间。作为校长事情室主持人,我亲力亲为把事情室课题“带出去”交流,而且凝聚各成员校课题组气力,让文化立校事情着花效果。

我总在想,未来学校的竞争力其实主要在于课程文化的竞争力。所以作为校长,我们必须具有前瞻、开放的课程意识,善于把一种或多种文化做到极致,只有深入、实在地做课程文化,才气使学校文化体系立得住、立得稳、走得久远。

令人欣慰的是,在校长事情室的引领下,各成员校发展很快。海口市港湾小学副校长郭智慧荣获海南省“三八红旗手”荣誉称呼;海口市港湾小学获评“海口市文明校园”;澄迈实验小学被评为省级规范化学校。三、提升价值向导力,发挥文化引领作用应对未来生长,连续提升校长向导力是学校科学生长、可连续生长的重要保障,校长价值向导力对学校生长至关重要。

引导强化。校长要掌握教育理念,在学校文化建设中,选择切合学校教育价值观的优秀文化纳入学校文化建设体系,然后通过建设相关制度,引导师生行为切合学校文化建设的要求,经由重复强化,内化为师生的价值观,外化为师生的行为习惯。

协调作用。校长要把自己看成是人力资源专家,发动大家做文化建设的支持者、到场者和推动者,缔造学校的配合愿景和理念。感召作用。

校长要树立道德权威,同时认真钻研业务,营造学术气氛,并以此感召全体师生,以教师生长促进学校生长,追求群体的配合利益。在学校文化建设历程中,校长要充当好掌舵人的角色。每所学校都有自己的历史和特点,校长首先要解读学校文化内在,挖掘学校文化建设中的历史资源,分析和反思学校当前的价值尺度及取向,并依靠自己的价值判断选择适合自己学校的文化类型。

所以,可以说校长是学校文化建设的塑造者和向导者。建设优秀学校的目的就是发生高绩效。校长要让教职工、学生和社会到场目的的设置,到场问题的解决。

在这个历程中,校长要有明确的偏向感,要努力用详细的目的说明这个偏向,即建构团队目的,并有意识造就教职工的协作文化,领导教职工为配合的目的而努力。值得注意的是,树立团队目的并不是短期内校长运动的一个“点”,而是一个漫长的文化建设历程,是贯串校长运动始终的一条“线”。

如现在我所任职的椰博小学,构建有推动力、内引力、价值力的文化体系是学校良性、优质生长的基础保证。我们本着“朝向未来、卓越而生”的办学理念和“办未来学校,育致远学子”的办学目的,聚焦“生命教育”,打造“激情、速度、卓越”团队,真正面向未来,把学生造就成为对社会有用之人。

“阳光聪慧、向上向善、包容继承、敢为人先”,这是我对椰博学子的期盼。我期待,在学校系列文化的浸润和引领下,这里的人与物都散发出文化的香味。

我要继续领导团队设计勤学校的愿景,并致力于愿景的通报和实现,以自己的价值向导力推动学校的文化建设,以文化建设和治理提升校长价值向导力。作者:叶丽敏,海南省海口市琼山区椰博小学校长,教育部“国培计划”中小学名校长领航班学员、全国“师德标兵”、第二届海南省主干校长、海南省小学卓越校长事情室主持人。


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